Методы стратегического анализа среды организации

3. Методы стратегического анализа внешней и внутренней среды организации

Внешняя и внутреняя среда организации

Каждая организация вовлечена в три процесса:

  1. получение ресурсов из внешней среды (вход);
  2. превращение ресурсов в продукт (преобразование);
  3. передача продукта во внешнюю среду (выход).

Стратегическое управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Основные источники информации исследования влияния факторов внешней и внутренней среды организации представлены на рис. 1.

Стратегический анализ сред предприятия можно представить как процесс, состоящий из трёх взаимосвязанных этапов (рис. 2).

Внутренняя среда компании состоит из внутренних ситуационных переменных, находящихся в пределах организации: производство, финансы, маркетинг, персонал, технологии, организационная структура и культура. Именно они подлежат исследованию перед этапом формирования
и выбора стратегии развития компании.

Внешняя среда состоит из факторов прямого воздействия (микросреда) и факторов косвенного воздействия (макросреда).

Внешняя среда ближнего окружения, или микросреда, анализируется по таким компонентам, как покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансовые, торговые, маркетинговые посредники, государственные структуры, СМИ. Это элементы внешней среды, с которыми непосредственно взаимодействует организация, способная изменять характер и содержание этого взаимодействия.

Макросреда не имеет специфического характера применительно
к отдельно взятой организации. Она состоит из элементов, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но влияют на общее состояние бизнеса. В макроокружении выделяют и анализируют такие основные группы факторов, как политические, экономические, социальные, технологические, экологические, демографические, международные и др.

Стратегический анализ влияния факторов среды организации проводят с использованием различных методов: SWOT-анализ, PEST-анализ, модели «5 конкурентных сил» М. Портера и т. д.

SWOT-анализ

SWOT-анализ – самый популярный метод комплексного стратегического анализа, разработанный Кеннетом Эндрюсом. Название образовано из первых букв английских слов: strength – сильные стороны, weakness – слабые стороны, opportunity – возможности, threat – угрозы.

SWOT-анализ – это метод оценки сильных и слабых сторон (внутренней среды) организации, а также возможностей и рыночных угроз со стороны внешней среды. Применение данного метода позволяет менеджеру определить, в чем организация сильна и чего она может достичь, если будет использовать свои сильные стороны; одновременно он определяет слабые стороны организации и угрозы, которые могут возникнуть из-за них.

К сильным сторонам организации относят всё то, что является основой её успехов, или основные преимущества перед конкурентами. Сила компании может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.

Слабые стороны предприятия – это недостатки компании, т. е. отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению конкурентами. Например, слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.

Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства во внешней среде, которыми предприятие может воспользоваться для получения преимущества. Например, ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т. п.

Под рыночными угрозами понимают факторы внешней среды, события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на деятельность компании. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.

SWOT-анализ выполняется в четыре этапа:

  1. выявление сильных и слабых сторон;
  2. выявление внешних угроз и потенциалов;
  3. установление взаимосвязи между компонентами;
  4. разработка решений дальнейшего развития предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны компании, необходимо составить перечень параметров, по которым будут оценивать предприятие (табл. 3).

апример, по параметру «Производство» могут оцениваться производственные мощности, степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий, надежность каналов поставки сырья и материалов и т. д.; по параметру «Финансы» – издержки производства, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность и др.

Далее по каждому параметру выявляют сильные и слабые стороны организации, выбираются наиболее важные, которые заносят матрицу SWOT-анализа (табл. 4).

Подобный анализ выполняется при оценке рыночных возможностей и угроз.

Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с рыночными возможностями и угрозами в SWOT-матрице позволит руководству предприятия ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

  • 1. Как воспользоваться имеющимися возможностями, опираясь на сильные стороны предприятия?
  • 2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
  • 3. За счёт каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
  • 4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

PEST — анализ

Вторым широко известным методом исследования влияния факторов внешней среды на деятельность организации является РЕSТ-анализ.

РЕSТ-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

  • Р – Роlitical-legal – политико-правовые;
  • Е – Есопоmiс – экономические;
  • S – Sосioсultural – социокультурные;
  • Т – Тесhnological – технологические.

Цель РЕSТ-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (политика, экономика, культура и технологии) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на стратегические решения.

Среди политических факторов внешней среды изучаются, прежде всего, намерения органов государственной власти в отношении развития обществ и средств, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Исследуются трудовое, налоговое и природоохранное законодательства, регулирование конкуренции, торговая политика страны, региона, систем государственного контроля деятельности хозяйствующих субъектов, штрафные санкции и др.

Анализ экономического аспекта внешней среды дает возможность понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности, например, для предприятий оборонно-промышленного комплекса. Исследуют влияние состояния денежно-кредитной системы, ставок по кредитам, темпы инфляции, реальные доходы потребителей и др.

Определение воздействия социокультурных факторов необходимо для оценки демографического потенциала, существующей системы ценностей, происходящих изменений в запросах потребителей, отношения людей к труду и качеству жизни и пр.

Анализ влияния технологических факторов на деятельность компании позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки
и техники, своевременно перестроиться на изготовление и реализацию перспективной продукции. Например, производство весьма популярных до конца 90-х гг. ХХ в. в России стиральных машин «Сибирь» (завод «Полет») в начале 2000-х гг. пришлось закрыть из-за появления на рынке инновационных стиральных машин корейских, китайских, европейских производителей.

Основные этапы проведения РЕSТ-анализа:

  1. Составление перечня из внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия в ближайшие 3–5 лет. Именно оценка влияния фактора в долгосрочной перспективе на результаты деятельности предприятия позволяет применять полученные данные для формирования стратегии.
  2. Оценка значимости (вероятность осуществления) каждого фактора путем присвоения ему определенного веса от 1 (важнейшее) до 0 (незначительное). Сумма весов = 1.
  3. Оценка степени влияния каждого фактора на стратегию предприятия по 5-балльной шкале:
  • «5» – наибольшее влияние, серьезная опасность;
  • «1» – отсутствие воздействия, угрозы.
  1. Расчёт взвешенных оценок путем умножения веса фактора на силу его воздействия.
  2. Расчёт суммарной взвешенной оценки факторов.

Разновидностью SWOT-анализа является SNW-анализ, используемый для анализа параметров внутренней среды организации, которые оцениваются не только как сильные или слабые позиции, но и как нейтральные (N – Neutral). Четырехпольная матрица SWOT-анализа превращается в шестипольную (3 × 2), что приводит к увеличению аналитической работы.

Модель «5 конкурентных сил» М. Портера

Привлекательность отрасли для притока инвестиций и возможность получать более высокую прибыль определяет конкуренция. Для анализа конкурентной ситуации наибольшую популярность приобрела модель «5 конкурентных сил» М. Портера, опубликованная им в 1980 г. в книге «Конкурентная стратегия».

Согласно данной модели уровень отраслевой конкуренции зависит от воздействия на деятельность организации пяти конкурентных сил:

  1. уровень конкурентной борьбы, или внутриотраслевая конкуренция;
  2. угроза вторжения новых участников;
  3. рыночная власть покупателей;
  4. рыночная власть поставщиков;
  5. опасность появления товаров-заменителей.

Анализируя внутриотраслевую конкуренцию, менеджер должен выявить барьеры, существующие для вхождения компании на рынок. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли. Уровень интенсивности конкуренции высок или растет
в отрасли, если:

  • на рынке большое количество игроков и есть некоторое равенство в их объемах продаж;
  • наблюдаются невысокий рост или сокращение продаж на рынке, что приводит к постоянному переделу рынка, захвату доли рынка друг
    у друга;
  • существует низкая дифференциация и стандартизация продукта
    в отрасли, что создает для потребителя бесконечное количество альтернатив выбора при решении о покупке и приводит к постоянному переключению потребителя от одного продавца (производителя) к другому. Отсюда возникает повышенная нестабильность получения будущих доходов
    и прибыли;
  • продукция относится к группе «скоропортящихся», что подстегивает продавцов (производителей) снижать цены и не предоставляет возможности «замораживать» товарные остатки.

Смысл угрозы вторжения новых участников состоит в том, что новые игроки внесут на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы и тем самым смогут спровоцировать изменение покупательского поведения и появление новых стандартов работы для действующих игроков. Вероятность появления новых конкурентов зависит от входных барьеров отрасли и скорости реакции действующих игроков. Последние ограничивают вхождение новых участников благодаря организации массового производства товаров и экономии на затратах за счёт этого, предлагая покупателям разнообразие товаров и услуг, формируя высокий уровень постоянных затрат и инвестиций, ограничивая доступ новым игрокам к каналам распределения и т. д. Например, в крупных продовольственных супермаркетах города сегодня с трудом можно найти на прилавках продукцию крестьянско-фермерских хозяйств.

Рыночная власть покупателей может осуществляется через предъявление с их стороны высоких требований к качеству товара и уровню сервиса, давление на уровень цен. Все это приводит к усилению конкурентной борьбы за покупателя, увеличению затрат и сокращению прибыли организации. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые наименее влиятельны на рынке.

Рыночная власть поставщиков. Поставщики являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводят к росту себестоимости готовой продукции и издержек производства. Существует четыре ситуации, в которых поставщики получают высокий уровень влияния на прибыль компании:

  • количество поставщиков в отрасли незначительно;
  • объем ресурсов, который производят поставщики, ограничен в объеме и во времени и не обеспечивает потребности рынка полностью;
  • издержки переключения на новых поставщиков высокие (что может быть связано с уникальностью сырья или с существующими обязательствами перед поставщиками);
  • отрасль не является приоритетной для поставщиков, и реализация в ней своих ресурсов не обеспечивает значимой доходности и дохода для поставщика.

Появление товаров-заменителей, или товаров-субститутов, ограничивает рыночную тенденцию – рост цен, т. е. возможность установления верхней границы рыночных цен, что снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей, в отрасли будут иметь место невысокая прибыль и ограниченные темпы роста рынка. Особую угрозу для роста прибыли компании представляют следующие виды товаров:

  • товары-заменители, способные обеспечить лучшее соотношение «цена – качество»;
  • товары-заменители, производимые крупными игроками, имеющими высокие прибыли на альтернативных рынках, для которых возможно иметь менее прибыльное направление деятельности или производство.

Эффективным способом борьбы с товарами-заменителями является построение сильной торговой марки: четкая дифференциация и дополнительные преимущества от потребления товара компании, борьба со стандартизацией товара, технологические усовершенствования, формирование лояльности к продукту.


[1] Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / пер. с англ. ; под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. М. : Банки и биржи : ЮНИТИ, 1997. C. 56.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector